当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->电子商务-->详细内容 对传统企业信息化的思考 作者：佚名 日期：2001-7-30 字体：[大] [中] [小]

一段时间以来，有关企业信息化的探讨文章已经不少，今天再谈论这个话题，似乎不再新鲜了。但是，回顾与展望国内传统企业信息化工作，几多成就，几多失败，几多希望，几多感慨。作为一名信息化建设的具体参与者，感慨所至，理性思索，激扬文字，留下了对传统企业信息化的六大思考。

　　一、企业信息化是否是提高企业管理效率和竞争力的有效手段。

　　这个问题的答案是否肯定，决定着企业实施信息化建设是否有必要的问题。作为一个企业，它的各个组成部分之间是否能够有效沟通和协调一致是影响企业经营效率的决定性因素。传统的信息沟通方式既费时又费力，效率很低。而通过企业信息系统的建设，构建企业数
字神经网络，对内实行人力、资金、物料、信息资源的统一规划、管理、配置和协调，使信息技术与管理业务流程相互整合，提高了企业管理效率。对外利用互联网实行网上招标采购、网上营销等电子商务，大大降低了采购成本和销售成本，提高了企业的市场竞争能力。一个很明显的例证，联想集团采用ERP系统后，财务结帐天数从过去的20天降到1天，报表从30天缩至12天，大大地提高了管理效率；中石化集团通过电子商务系统销售石化产品达到26亿元，物资采购网上成交23亿元，使企业竞争力得到有效提升。

　　二、企业信息化是否引起足够重视。

　　信息化是当今世界的潮流和趋势。从党的十五大到今年“两会”上通过的“十五”纲要，乃至前不久中共中央举办了信息网络法制讲座，信息化已经引起政府的高度关注。做为国家信息化核心和基础的企业信息化，去年国家经贸委联合信息产业部、科技部共同发起了“企业信息化工程”，成立了“全国企业信息化工作领导小组”，目的是通过“政府引导，企业主体，市场运作，循序渐进”推进全国企业信息化进程。

　　那么，具体到企业，又如何呢？国家经贸委经济信息中心和每周电脑报社对近800家企业的信息化状况连续两年进行了调查，在问及关于“企业信息化存在的主要问题”时，几乎所有的企业都回答“领导不重视或重视不够”。产生这样的问题，根本原因是企业领导对信息化的认识仍然不足或存在误区。领导层信息化意识淡漠，自然就导致“领导不重视或重视不够”的结果了。但是，领导层往往掌握着企业信息化建设的生杀大权，因此，结论只有一个，企业信息化必须得到企业领导层的观念认同和高度重视。要经过政府、媒体等各方面的努力，使企业领导层经历一次“头脑风暴”，唤醒他们的信息化意识，这是企业信息化取得成功的先决条件。

　　三、企业信息化是否建立起健康的运行机制。

　　不同的行业信息化建设的具体内容千差万别，即使同一种行业也各不相同，所以没有一种固定的模式可以遵循。针对不同的企业，进行信息化建设都有不同的出发点和侧重点。不管如何，建立一种有效的信息化机制，是企业信息化建设健康的基本保障。但是，相当多的企业，缺乏这种机制作为保障。笔者援引全国企业信息化领导小组办公室指导的刊物《CEO&CIO通讯》中的一篇文章，“有相当多的企业热衷于上各种信息系统不是因为实际需要，而是过多地考虑其他因素或仅仅是为了“赶时髦”，这在很大程度上既浪费了资源，同时也对后继的信息化造成了不良的影响”。所以，企业在信息化建设的时候，必须针对自身具体情况，拿出一套有效的运行机制，从而推动信息网络化迅速而又健康地向前发展。


　　四、企业信息化是否具有规范的基础业务流程和信息采集渠道。

　　传统企业存在的机构臃肿庞大、职能重复交叉等诸多弊病，对信息化建设带来不少困难和混乱，致使信息系统的应用往往收效甚微。事实上，如果按企业旧有的管理模式上信息系统，往往是行不通的。规范的基础业务流程和信息采集渠道是企业信息系统有序建设、正常运转、取得成功应用的基础和基本保证。新系统意味着以新方式工作。于是BPR（企业业务流程重组）应运而生。但是，对于一些国有企业来说，业务重组意味着组织结构、管理层次、部门职能、职位权力的重新定位，动起来往往是伤筋动骨，阻力重重。所谓“不改则死，一改则乱”。作为企业决策层来说，这是一个“地雷阵”，不得不慎重行事，于是重组方案也就被无形搁置了。

　　那么，是否有一种既区别于旧有管理模式，又暂时不用“大动干戈”的“曲线策略”呢。有一种思路是，企业在上信息系统时，设计思想不再以行政管理体制为主体，而是以信息管理为中心进行设计，不触及敏感的权力问题，对分割存在于不同部门的信息源进行统一采集，打破企业行政管理部门的职能边界，建立自已的标准规范体系。扁平化的组织模式是未来的方向，只有通过信息系统的成功应用，才能逐步潜移默化地达到这一点。

　　五、企业信息化是否拥有一支优秀的信息化实施团队，而且这支团队是否能与领导层进行跨越中间层次的有效沟通。

　　信息化要求具体组织实施的团队具有全新的信息化信念和新型知识结构，具有这样能力的人才十分重要。但是在传统企业中恰恰缺乏的就是这类人才，尤其缺乏这样的领导人才。“千军易得，一将难求”。企业必须能够挖掘出具有全新理念和知识结构的领导人才，委以重任。这也就是目前人们常常提及的CIO这个角色。有种观点认为，既然设置CIO，必须是相当于企业副总裁的级别。但是，对于等级森严的传统企业来说，不可能一步到位。尤其是传统企业管理层次重叠，往往低下正确的声音难以穿透“云层”到达最高领导层的耳朵里，过多的中间层次无法使高层领导对信息化工作产生正确的认识。所以，信息化团队坚决要杜绝多层次重复领导。那么，怎样的方式才能达到这种效果呢？答案就是，企业成立信息化领导小组，由企业高层领导挂帅，各业务职能部门负责人为小组成员，下设信息化领导小组办公室。办公室由作为独立的一个机构，直接受命于领导小组。作为办公室的负责人，级别不必很高，但他具有“直奏权”，他可以与最高领导层进行畅通无阻的沟通，为领导出谋划策，组织实施企业信息化工作。他可以直接贯彻落实领导层的精神，“挟天子而令诸侯”，具有相当的权威性，从而确保信息化工作科学有效推进。

　　六、企业信息化是否需要咨询服务。

　　信息化对传统企业来说，是一种全新的工作，适当的咨询服务是必要的。企业在建设信息系统时，由于自身技术力量不足，往往会把信息系统工程交给系统集成商去做。但是作为企业方，对系统的规划、建设、验收都要有能力去监督、评估，因此需要聘请咨询公司或专家组。咨询公司具有丰富的经验和与之相称的能力，可以对项目做出建设性的建议。而且作为第三方，可以保持公正性和客观性，促进企业信息化建设的健康发展。事实上，一些诸如联想、实达等高科技公司也是由咨询公司提供服务的。咨询工作必不可少，作为信息化建设的一项投资，咨询费用是一种“软”投入，应当视同硬件投入一样重要。(王延东)